娃哈哈的宗馥莉与万和的卢宇聪，有很多相似之处：都是在很小的时候就出国留学，都是在家族企业里经过很长时间的磨砺，才最终成为家族企业接班人。然而，两人在接班之后的“施政”存在很大的差异：宗馥莉推行“急进式变革”，而卢宇聪则奉行“稳健式改良”。
本文深入研究两者的经营管理思想，及落实在具体行动上的诸多经营管理实践，旨在为正在接班或即将接班的“二代”们提供一个可参考的案例。
展开剩余89%卢宇聪“稳健式改良”与宗馥莉“急进式变革”对比
宗馥莉的“急进式变革”：举措、影响与争议
宗馥莉在2024年正式接任娃哈哈集团董事长后，推行了一系列被外界视为“急进式变革”的举措，这些改革深刻地触动了这家老牌企业的既有格局，引发了广泛的关注和讨论。她的改革思路，很大程度上源于早期在宏胜饮料集团的历练以及对娃哈哈内部积弊的认知。
早在多年前，宗馥莉就曾公开表示，娃哈哈需要进行内部清理，包括人员和市场结构的调整，并重新梳理发展思路。因此，当她全面掌舵后，便迅速将这种理念付诸实践。其改革的核心内容可以概括为“宏胜化”，即试图将宏胜集团的成功经验和现代化管理模式复制到娃哈哈集团，以期提升效率和市场竞争力。具体举措包括在产品线上大刀阔斧地砍掉大量销售表现不佳的SKU，引入数字化供应链管理系统，将沿用20年的“经销商压货制”改为按需生产，以及强制推行OKR（目标与关键成果）考核体系等 。
在组织架构和人事方面，宗馥莉进行了大幅调整，更换了董事会和监事会的多名元老级成员，引入了更多来自宏胜系的年轻高管，试图重塑管理层。例如，原董事会成员吴建林、潘家杰、余强兵、张晖等宗庆后时代的“老臣”悉数退出，取而代之的是叶雅琼、洪婵婵、王国祥、费军伟等新面孔，其中多位与宗馥莉此前执掌的宏胜饮料有着密切联系 。
在员工管理方面，她推行了更为严格的绩效考核体系，调整了薪酬结构，并一度要求员工将劳动合同从娃哈哈集团转签至宏胜集团，这被一些员工视为“切割历史包袱”或变相裁员，引发了不满和维权事件 。渠道体系方面，宗馥莉对娃哈哈赖以成功的“联销体”模式进行了改革，试图淘汰中小经销商，推行“竞标制”筛选大型经销商，并将部分经销商的合作主体转签至宏胜的子公司，这破坏了与经销商建立的长期共生关系 。
宗馥莉的改革取得了一定的短期业绩成效，2024年娃哈哈实现了728亿元的营收，追平了2013年的业绩巅峰 。然而，其“急进式”的风格也引发了诸多争议和内部矛盾。
改革触及了元老的利益，导致部分老员工和经销商的不满。其管理风格与娃哈哈传统的“家文化”产生了激烈碰撞，有员工评价其改革“一刀切、无人情味”。此外，娃哈哈复杂的股权结构（国有股占比较大）也使得宗馥莉的改革进程面临来自各方的博弈和阻碍。网上曾出现针对宗馥莉的举报信，指控其通过宏胜集团侵占娃哈哈集团巨额国有资产，尽管娃哈哈官方对此进行了澄清，但足以反映出改革面临的巨大压力和复杂性。宗馥莉曾一度传出辞职风波，虽然最终以继续履职告终，但也折射出其接班过程中的博弈与不易 。
卢宇聪的“稳健式改良”：路径、优势与成效
与宗馥莉的“急进式变革”相比，卢宇聪则采取了一种“稳健式改良”的路径。他接班后，并没有进行大刀阔斧的人事变动或颠覆性的模式改革，而是更注重在传承基础上的创新和优化。
他的改革思路可以概括为“resets（重置）”，即在尊重企业历史和现有团队的基础上，逐步引入新的管理理念和工具，推动企业的转型升级。这种“稳健式改良”路径，在当前的民营企业发展环境中，尤其对于家族企业的传承而言，展现出其独特的优势。
卢宇聪强调“财散则人聚”的理念，实施股权激励和KPI管理改革，激发组织活力，提高员工待遇，从而增强团队的凝聚力和拼劲。他认为，企业变革需要考虑到资源匹配性，不能盲目扩张或改变，而是要根据企业自身的实际情况，选择最适合的发展路径。
这种“稳健式改良”首先体现在对现有管理团队的尊重和逐步优化上。他没有大规模更换原有的管理层，而是通过引进部分职业经理人，与原有的家族成员和创业元老形成互补，共同推动企业发展。他将公司元老请进“顾问团”，既发挥了他们的经验优势，又为年轻一代的管理者腾出了空间。
其次，体现在持续提升企业运营效率上。他注重通过优化流程、引入信息化和智能化工具来提升企业的运营效率，而非仅仅依靠制度的硬性约束。例如，卢宇聪主导万和拥抱互联网营销，推动5G数字化智能工厂的建设，并致力于构建厨房、浴室智能生态体系 。
再次，体现在清晰定位和稳步推进企业战略方向上。他并没有盲目追求规模的快速扩张或进入不熟悉的领域，而是聚焦于万和电气在厨卫行业的核心优势，并在此基础上进行延伸和升级。例如积极布局空气能产业，并将其作为未来增长的第二引擎 。
在国际化方面，卢宇聪积极推动万和的全球化战略，在泰国、埃及等地建设海外生产基地，但他强调海外建厂并非目的，关键在于产品能否在海外市场实现本土化 。
卢宇聪的“稳健式改良”路径取得了显著的成效。根据万和电气的最新财报，2024年公司实现总营收73亿元，同比增长超两成；归母净利润6.58亿元，同比增长15.73%。2025年第一季度，营收和利润继续保持双位数增长 。在海外市场，万和电气作为“先行者”，2024年出口销售额同比增长41.43% 。
这些成绩，充分表明卢宇聪“稳健式改良”策略的有效性。他没有采取急进的、颠覆性的变革，而是通过持续的、渐进式的改良，逐步提升了企业的核心竞争力，实现了企业的健康可持续发展。这种模式不仅赢得了市场的认可，也为其他面临传承问题的民营企业提供了有益的借鉴。
“稳健式改良”的优势：平衡、平稳、降风险、激活力
卢宇聪践行的“稳健式改良”接班路径，相较于宗馥莉的“急进式变革”，展现出多方面的核心优势，这些优势使其更适应当前大部分民营企业的现状和发展需求。
首先，“稳健式改良”的核心优势，在于能够更好地平衡传统与创新。民营企业，尤其是成功的家族企业，往往积累了深厚的企业文化、成熟的运营模式以及忠诚的客户和员工基础。全盘否定传统，进行颠覆式改革，很容易割裂历史，引发内部矛盾，甚至动摇企业的根基。
卢宇聪的“稳健式改良”是在尊重和继承企业优良传统的基础上，有针对性地引入新的管理理念、技术手段和市场策略。例如，他在万和电气既保留了其在燃气具领域的核心优势，又积极拓展空气能、氢能等新能源领域，实现了传统业务与新兴业务的协同发展。这种平衡使得企业能够在保持核心竞争力的同时，逐步适应市场变化，实现可持续发展，避免了因激进变革可能导致的“水土不服”或资源错配。
其次，“稳健式改良”能够实现平稳过渡，降低改革风险。企业传承本身就是一个充满挑战的过程，尤其是对于在创始人影响深远的企业而言。急风暴雨式的改革很容易激化矛盾，引发内部动荡，甚至导致业绩下滑。
卢宇聪的“稳健改良”通过渐进式的调整，逐步优化组织架构、管理制度和业务流程，给予了员工和管理层足够的适应时间。他没有大规模清洗元老，而是通过引入职业经理人与原有团队融合，共同推动企业发展 。这种温和的改良方式，有效地减少了改革阻力，维护了组织稳定性和连续性。
卢宇聪在万和的实践，通过“resets（重置）”而非“rebuild（重建）”的策略，在保持企业内核稳定的前提下，逐步注入新的活力，从而有效降低了改革可能带来的经营风险和人才流失风险。
再次，“稳健式改良”有助于激发组织内生动力，而非仅仅依靠外部压力。宗馥莉的改革在很大程度上依赖于自上而下的强力推行，虽然短期内可能见效，但也容易引发员工的被动应付甚至抵触情绪。
而卢宇聪的“稳健改良”更注重通过机制建设、文化引导和赋能员工来激发组织内部的积极性和创造力。例如，通过优化激励机制（如股权激励和KPI管理）、提供培训发展机会、营造开放包容的创新氛围，鼓励员工参与到企业的改进和升级过程中 。
这种方式能够培养员工的主人翁意识和责任感，使改革成为组织内生的需求，而非仅仅是领导者的意志。当员工认同改革方向并主动参与其中时，改革的成效将更加持久和深入。
卢宇聪在万和电气推动的互联网营销、智能化生产等举措，虽然也需要员工的适应和学习，但更多的是通过展示新工具、新模式带来的效益，引导员工主动拥抱变化，从而逐步提升整个组织的战斗力。
最后，“稳健式改良”路径更符合中国传统文化中“中庸”和“渐进”的智慧。在中国社会，人际关系、情感纽带在企业治理中扮演着重要角色。过于激进和强硬的改革手段，容易破坏原有的和谐氛围，引发不必要的冲突。
卢宇聪的“稳健式改良”更注重在变革中保持人情味，关注员工的感受和诉求，力求在推动企业发展的同时，维护组织的凝聚力和向心力。这种“以人为本”的改良方式，更容易获得员工的理解和支持，从而为改革的顺利推进奠定坚实的群众基础。
相比之下，宗馥莉在娃哈哈的变革，虽然其决心和魄力值得肯定，但也因其“铁腕”风格而引发了诸多关于“人情”与“制度”的讨论。对于大部分仍带有浓厚家族色彩或人情社会印记的中国民营企业而言，卢宇聪这种兼顾效率与情感的“稳健式改良”模式，无疑具有更强的普适性和借鉴意义。
总结：卢宇聪接班模式的借鉴意义与民营企业的传承发展
卢宇聪作为“留学二代”成功接班的范本，其在万和电气所展现出的管理智慧和发展路径，对于当前中国众多面临传承与转型双重挑战的民营企业而言，具有深刻的借鉴意义。
他所践行的“遵循常识、公私分明、中西融合、国际视野”的理念，以及“稳健式改良”的改革策略，不仅带领万和电气走出了发展的瓶颈期，也为其他民营企业提供了宝贵的启示。
卢宇聪的成功并非偶然，它源于在企业经历的10年磨砺，对企业的深刻理解、对市场的敏锐洞察、对管理的持续学习以及对变革的审慎推进。他证明了“留学二代”并非仅仅是西方管理理念的搬运工，而是能够结合中国国情和企业实际，进行创造性转化和创新性发展的新一代企业家。
卢宇聪模式的核心在于其平衡的艺术：在传统与现代之间，他选择继承与改良并行；在家族治理与职业化管理之间，他寻求公私分明、优势互补；在中西管理理念之间，他以国情为本，以西式管理为用；在全球化与本土化之间，他强调国际视野下的深耕细作。
这种平衡并非静态的妥协，而是动态的优化过程，旨在实现企业的可持续健康发展。其“稳健式改良”的路径，尤其值得当前大部分民营企业借鉴。
在充满不确定性的市场环境中，急功近利的“急进式变革”往往伴随着巨大的风险，可能伤及企业元气。而“稳健式改良”则像中医调理，通过循序渐进的方式，逐步疏通经络，激发机体自身的活力，从而实现标本兼治。
当前，我国民营企业正处于转型升级的关键时期，代际传承与创新发展交织在一起，构成了这个时代特有的挑战与机遇。卢宇聪接班的“万和范本”告诉我们，民营企业的传承与发展，既需要勇于变革的魄力，也需要审时度势的智慧，更需要在传统与现代、本土与国际之间找到最佳的契合点。
成功的接班不仅仅是权力的交接，更是理念的传承、文化的融合和能力的再造。 新一代民营企业家需要像卢宇聪那样，既能仰望星空，拥有国际视野和开放思维，又能脚踏实地，深入企业实际，以稳健的步伐推动企业持续创新和高质量发展。唯有如此，中国民营企业才能在激烈的市场竞争中行稳致远，实现基业长青。
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